簡単な看護師　求人

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先のレポートにもあったとおり、問題は「女性を増やすか増やさないか」ではて、「女性が活躍できる風土にあるかどうか」つまり「女性を活かせるか活かせない女性活用は単に女性だけの問題ではなく、自らの会社のｎ年後、20年後を左右する大きな問題社員の1人ひとりがまずこの事実をきちんと認識することが、まず女性活性化の前提となるように思います。 キャリア自立については後で詳しく書きますが、社員1人ひとりが「自分はこうなりたい」という理想像を持っていて、その一部を今やっている仕事のなかで実現している、こういう組織は非常にモチベーションが高いことが多いのです。
軍隊のように規制、統括する組織ではなく、個人の可能性を尊重できるようなフラットな組織をつくっていくこと。 さらに、いろいろな働き方を選べる、というのもこれからの時代において大事なことです。
最近は会社内の意思疎通も大半がメールで済ませてしまう……という傾向にあります。 メールが多いからコミュニケーションが活発とは言えません。
社員同士がリアルなコミュニケーションで紳を共有していることはやはり大切なことです。 ただし、ここで言う社内コミュニケーションとは、会議がやたら多かつたり、半ば強制参加の飲み会や、土日は返上してゴルフや会社のイベントをやった、というような旧態依然としたものではないので注意してください。
オールドキャリアの時代では、会社とは定常的、固定的なものでした。 たとえばある業界のシェアで、トップはＡ社、2位はＢ社、3位がＣ社だとします。
これに対して、20年、20年経ったとしても、「この順位はこのまま変わらないのじゃないか」と多くの人が当たり前のように信じていました。 仕事のやりかたで言えば外注を最小限にとどめ、多くのものを社内で調達し、内部で完結するような傾向がありました。
組織のありかたはどうかというと、いわゆる「縦の関係」。 部長も課長も係長も年功序列で決まり、ピラミッド型の垂直的な関係を成していました。

Ｙ田課長がS藤係長に仕事を頼み、S藤係長が部下のＴ中くんに仕事を頼む。 こうした組織ですから、社員に求められていたものはとにかく「継続」と「忠誠心」でした。
組織にとっては、きちんと順番に従ってピラミッドをのぼっていく人材こそが必要でした。 そこで、会社に忠実に尽くし、真面目に継続的に働き続ける人に対して退職金を含めて一生の雇用を保障する終身雇用が一般的でした。
2000年ごろになると、日本の社会は劇的な変化に見舞われました。 まずＩＴが世の中の情報、物流全てを変えていきました。
更に、外資が参入してきました。 また、ライバルになり得なかった異業種も参入してきました。
一流とよばれた企業が次々と倒産し、企業の吸収、合併は当たり前になりました。 ニューキャリァの時代の幕開けです。
会社という存在は、非常に流動的で柔軟にならざるを得なくなりました。 Ａ社とＢ社のシェアが覆るどころか、ともすれば明日にはＡ社とＢ社が合併し統合されて同じ会社になることも珍しくなくなってきたのです。
そんな時代において、会社はすべてを内部に抱えることのリスクについて真剣に考えるようになりました。 そこで、アウトソーシングが増加しました。

内部組織をできるだけスリム化し、社内でやる必要のない仕事はどんどん外注する傾向になりました。 S藤係長が仕事を頼むのは、部下のT中君ではなく、外注先の会社の人になったのです。こうなると組織のありかたも変わってきます。
大切にすべきは「縦の関係」から「横の関係」、つまり垂直的な組織ではなく水平的な組織が求められるようになってきました。 「継続」よりも「スピード」が重要となってきました。
ここで言うスピードとは、1時間でやる仕事を40分でやる速さのことではなく、時代の変化に対応し、変化についていくスピードです。 求められる人材の資質も、オールドキャリアの時代とは変わってきました。
企業が流動的な存在になった以上は、雇用の生涯保障は困難です。 企業が終身雇用を保障しづらくなった代わりに、何を保障するかというと「就業可能性」です。
この時代において企業が個人に求めるものｌ「雇われる能力」、英語で言うところのエンプロイヤビリティです。 その人材が能力をどれだけ有していて、会社にどれくらい貢献できるのか、採用と雇用の基準になってきました。
つまり、個人は企業に対して「自分はこれだけ有用な人物です」とエンプロィャビリテイを提示し、企業は個人に対して「では就業可能性を保障します。 お給料を出します」という時代になってきたということです。
オールドキャリアの時代であれば、左の円だけを追っていれば良かった。 つまり、組織のビジョンや目標を信じて、真面目に働いていれば、そこの幸せを手に入れられたのです。

時代は変わりました。 そこで何が必要とされるようになったかというと、右の円です。
つまり個人のキャリアビジョン、やりたいこと、夢や目標をみつけなさいととはいえ、多くの人は会社という組織のなかで働きます。 組織の維持、運営を考えた場合、それぞれの社員がキャリア自立を果たしているというだけでは、会社そのものが立ちいかなくなってしまいます。
何しろ社員1人ひとりが「やりたい」というビジョンを明確に持っている訳ですから、「この会社は違う」「ここではやりたいことを100パーセントできない」と会社に早々に見切りをつけてしまうことになります。 す。
つまり、今の時代における組織と個人の理想的な関係というのは、図の中のふたつの円の重なったところにあると言えます。 会社全体、部署全体がひとつのビジョンに向かっていて、それに向かう日々の業務モチベーション高く､活性化している企業の社長なり経営陣なり、あるいは部門のトップに立つ人が、それぞれのビジョンを持つ社員たちに「みんなでこういう会社にしていこう、こういう事業を成功させよう」と企業のビジョンと個人のビジョンを共鳴させることが大事なのです。
会社の形態を日本企業、外資系、ベンチャーというふうに3つに分けるとすると、この点でいちばん変革を迫られているのは言うまでもなく日本企業です。 さて、なぜここで、時代の変遷による組織の変化について書いたかというと、女性活性化の問題と深く密接な関係を持っているのです。
女性活性化がうまくいかない企業、どんどん女性が辞めてしまう企業というのはこの「自立と共鳴」がうまくできていないことが多い。 「共鳴」はできていたとしても社員1人ひとりの「自立」が達成できていないことが多いのではないか、と考えます。
すなわち、世のなかのスピードに乗り遅れてしまっている企業と言い換えることもできます。 のなかで社員がそれぞれの能力を発揮させていく、こうした「自立と共鳴」の関係になるのが理想的なのです。
この「自立と共鳴」の関係をいかに実現できるかというのが、企業の将来性を左右する重要なファクターになるのです。 ベンチャーというのはその名のとおり、社員の1人ひとりがベンチャー精神のもとに集まっています。
最終的に独立を目標に働いている社員も少なくありません。 企業が社員の意識改革を促すまでもなく個人1人ひとりがキャリア自立をしていて、この会社で何とか自分を伸ばそうとしています。
また、外資系もその点では同じと言えます。


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